联想裁员_联想裁员案例,公司是不是员工的家 人力资源管理问题

联想裁员_联想裁员案例,公司是不是员工的家 人力资源管理问题

       现在我来为大家分享一下关于联想裁员的问题，希望我的解答能够帮助到大家。有关于联想裁员的问题，我们开始谈谈吧。

1.关于FM365 的网站历史

2.求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通?

3.酷派突然解约260多名应届生是怎么回事？

4.为何解雇会被叫(炒尤鱼?)?

关于FM365 的网站历史

       FM365 网站成立于1999年10月，结束于2003年10月。

       最早的网站名称是“联想调频365”，与中国电信合作开展ISP业务。拥有新闻、邮箱、搜索、游戏、软件等频道，成为红极一时的门户网站，最辉煌时与新浪搜狐网易号称四大门户。宣传方面除仰仗天禧、同禧系列品牌机外，还请来谢霆锋、周迅，做电视及户外广告。

       2003年10月，FM365域名由于人为疏忽，未能续费并过期，被美国SnapNames公司代表客户抢注成功。

       2003年12月，厦门华域通过中国频道收下域名。FM365内容变为网址导航265. com。

       2004年04月，联想重新获得所有权，此后FM365内容全失，转发到联想首页。

       2004年08月，联想回购AOL持有的翱龙全部股权。

       2015年03月，FM365转发到神奇工场ZUK网站。

       2016年某月，FM365转发到Moto手机网站。

扩展资料：

       FM365内部可分为三大业务

       门户：综合门户，即FM365。

       接入：拨号上网，自创LOL365。开发过“联想上网软件”、“FM365上网软件”。

       垂直：纵向频道，由合作伙伴运营分站。合作方有赢时通、新东方、中国国旅。

       联想与美国AOL合作，2001年6月11日成立合资企业联想翱龙。双方声称各注入1亿美元发展FM365网站，后来却是大规模裁员。据说裁掉七成以上最后只剩下5名职员。

人民网-抛下FM365再卸赢时通 联想轻装上阵拼转型

       人民网-265.com从美网站买下域名 谁动了联想FM365

求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通?

       答:我挑选了这个问题才回答的. 首先根据你的提问,我看出几点比较大的问题.如果您处理不好,可能这份职业您做的不会很长.第一:根据您的所说,管理制度不完善.刚上任,那么我请问您是否还有上级.?既然能应聘您做主管这个职位,证明您有一定的能力.不完善的制度您自己应该完善,针对旧有的制度您应该取其精华.一步一步的去完善.您刚上任,作为本人的观点来看您不该上任三把火.大肆改革.您有了意见(必须要考虑细致)可以与您的上司去商谈,要取得他们的首肯.管理自己的才是顺手的.第二:年龄大工龄长,难管理.我不这么认为,既然一个员工能在公司做的很久,并且工龄大.那么一定有其可取之处.或者公司本身就有用工问题.如招聘不了新员工.,待遇不理想等等.所以年龄大,工龄长,不是问题.问题是他们是否为着公司在付出?其次 难管理.?就我本人的经验我和您说下.和您的情况差不多/.既然他们在这企业做了这么长时间了.他们经历过了多少的管理者?还不懂得管理的那一套吗?我提议 您应该了解他们,从工作上您要比他们更懂得更能.会其所会,会其所不会.只有您懂得比他们多.比他们都会.那么在工作上他们才会去服从您的管理.生活上,要关心到位.给于员工您所能给于的方便.让他们知道您不仅仅是为了老板和自己在工作着,也为他们在考虑着.第三;前辈搅在中间,工作没法做. 对于这点.您大度吗?您要知道您是后来的也许他做到这个位置的时候比你付出的更多.对于前辈.您应该多沟通.善意的请教.会的不会的,懂的不懂的.让他放下对于你的戒心.您要向他学的还很多如(人脉,物品管理,设施.维修等等)对于一个企业管理者.这都要懂.工作 做好您自己的.外加两字 虚心.第四:对于最后点 因为极其模糊您所在的企业是哪种企业等等. 所以我不好回答.但是我给您提几点建议.做员工做的.想领导想的.积极完成领导布置的任何任务做到事不过夜.最后: 根据您的提问我想对您说: 上位者与下位者之间 下位者更容易让别人接受.只有接受了才能谈下回分解 不是吗? 谢谢.

酷派突然解约260多名应届生是怎么回事？

       求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通?

        到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？说？不说？调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。

        1.薪酬理念和制度：

        应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

        2.调薪政策：

        3.影响薪酬的因素：

        公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

        有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

        至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

        缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。

        再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

        而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

        另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。

        至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。

        防反弹不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。

        若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。

        最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。

调薪时HR该如何巧妙与员工沟通

        调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。

        1.薪酬理念和制度：

        应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

        2.调薪政策：

        3.影响薪酬的因素：

        公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

        有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

        至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

        一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

        而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。

        ? 另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。

        ? 至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。

        ? 防反弹

        ? 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。

        ? 若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。

        ? 最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。PAGEPAGE 2

调薪时刻，主管该如何与员工沟通？

        调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”的事项，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。1. 薪酬理念和制度应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。2. 调薪政策例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。3. 影响薪酬的因素公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其他同仁的薪资和调薪幅度。调薪沟通建议选在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己说出的话先经过大脑。要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。

HR调薪时刻与员工沟通有哪些方法？

        调薪沟通务必要开宗明义，过程要透明化，但结果要保密。以下是应该透明化，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。

        1.薪酬理念和制度

        应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。

        3.影响薪酬的因素

        公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。

        有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。

        至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资

        ，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。

        缓冲者一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR人员扮演守门人的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。

        而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓就事论事就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩......记住你们是在沟通，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户

HR如何巧妙地让员工离职?

        工作中很多岗位都很重要，员工的离职会给企业带来很多风险，所以，企业HR要早做准备，物色好人之后再进行工作调动和工作交接。给原岗位员工一个有名无实或难度较大的工作，干了一段时间他自己一定会感觉没意思，与期望值距离较远，或业绩很差。然后HR可以对其进行降薪，但是决不先提出让他离职的话，只是等待他自动提出，这样就不会有补偿费用产生。所以各位，如果在公司感觉到这种苗头，自己果断走，好给自己拉回点面子。

        2、如果员工的业绩差，部门经理就会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来和员工谈离职的问题，这里有几点要注意：

        首先，人力资源和部门经理商议跟员工谈离职，一定要统一口径，明确好分工，做好万全准备；其次，在谈离职的时候要先谈员工作的贡献和长处，再谈其不足，部门经理重点谈业绩，谈员工的表现，而人力资源则重点谈员工的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题，并作出分析和给出建议；再次，人力资源在和员工谈离职时要谈公司给他什么补偿，希望他多久作出工作交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明等等，以及从就业和职业道德方面对员工进行讲解，辅助他正确认识入职与离职问题，端正态度，不必伤感；同时，还要谈到为了顾其面子，希望员工自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，和员工谈离职的一个很重要的问题是，人力资源要要告知员工现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒员工顺利进行工作交接，如果交接不好或者损害公司利益，那么下一个公司对其的背景调查将得不到一个好的评价，这样他就很难找着工作。

        3、如果员工离职处理不当，出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的问题，如霸门不让进，致使其他员工没法办公；躺在车轮底下，员工走不成；在公司高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情一旦出现一定是钱的问题，多给点补偿。还有就是出了经济问题的，开掉他损失究竟谁来补偿，一种是要求他补清损失，然后开掉他；一种是坚决不愿补的，那就只能用法律问题来解决了。人力资源工作不在这个范畴，所以，这样的问题由高层决断，法律顾问来解决。

       

如何与员工沟通薪酬问题

        首先，看你的制定薪水的标准是什么。工资怎么定位的。

        基本工资+岗位工资+绩效工资+全勤+工龄+（其他）

        或者是 基本工资+岗位工资+绩效工资+提成+全勤+工龄+其他

        或者是 基本工资+计件工资+全勤+工龄+（其他）

        或者是月薪+（其他）

        反正就是你如何界定工资的 薪酬看你如何定。这样沟通起来就方便

空姐该如何巧妙应用沟通应变术

        资料图：空姐培训 客舱是封闭的，但不是静止的，来来往往的旅客，尽管借助飞机这个交通工具到达的目的地可能是一样的，但在或长或短的旅途中，每个旅客的所思所想所需不可能是完全一样的，除此以外，航班延误、机型老化、空地环节断链、乘务员工作失误等这些因素都会让旅客对客舱服务的评定产生负面印象，而在这其中，乘务员如果因为沟通不到位，给旅客带来不好的服务感受，可能更会让这些负面印象升级，甚至造成一种不可挽回的波澜局面。 一、巧借词意，移花接木化尴尬 汉语是一门博大精深的语言，许多词语的解释在不同的语境中会有不同的含义，而且词语中包含的字也可以通过组合，移花接木顺延出不同的诠释，乘务员可以借用这一特性，把具有消极影响的A词意巧妙转成具有积极影响的B词意，从而化解尴尬。 某延误航班，乘务长在即将到达目的地之际，去向一位精英会员致谢，同时征求他的乘机感受和意见，这位旅客当天由于有重要的事情要处理，无奈被拖延了，所以比较生气地说了这么一句话：没办法啊，谁让这条航线只有你们公司在飞，你们是唯一的选择。?掖幽?难≡裰形颐强吹搅四?鍪碌淖ㄗⅲ?庖坏阏嬷档梦蚁蚰?埃?诖耍?睬朐市砦掖?砉?靖行荒?贾杖缫坏难≡瘢?⒅孕南M?诮窈竽鲂械娜兆永铮?寄芤蝗缂韧?匮≡裎颐?旅客听后不禁笑了……

如何与员工沟通策略和如何与员工沟通案例

        沟通或许应该说是生活中最重要的一项内容。无论在职场还是在私人情境中，沟通通常也是许多问题产生的根源。

        这一课程旨在探讨管理沟通的基本问题，例如沟通标准、概念、写作和演讲技巧。将沟通技巧放在具体的情境中展开分析，使参与者意识到沟通是他们必须掌握的重要工具。通过对管理沟通的探讨，这一课程有助于参与者在职业发展中成为未来的管理者。

主管如何与员工沟通薪酬问题？

        当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？二、主管的职责有哪些？三、公司可以提供哪些支持？作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！

为何解雇会被叫(炒尤鱼?)?

       秦宇本以为自己会逃过一劫。在5月15日、16日的漫长等待中，他并没有如期接到酷派HR的解约电话，这也意味着他将成为260多名被解约应届生之外的幸运儿。秦宇不敢懈怠，他连忙踏上了武汉至深圳的火车。但就在去新东家报道的路途中，他突然得知，自己被解约了。

       仅仅在4年前，酷派还是国内手机市场的主流品牌之一。但手机市场风云变幻，短短数年间，酷派迅速跌出第一梯队。力图东山再起的酷派，急需扩充新鲜血液。对于260多名应届生而言，酷派较高的待遇和曾经的声誉，是他们作出选择的重要因素。但在离开校园前，酷派为这些应届生上了最后一课。

       酷派CEO刘江峰向中国青年报·中青在线记者坦言，“（这些应届生）大部分是解约了，因为这两年酷派的业务不是很好。”

毕业前夕，260多名应届生突遭解约

       5月15日上午，成都某高校的本科生沈冰发现，由于被移出群聊，她无法再与“酷派2017届小伙伴”微信群中的300多名已签约应届生取得联系。

       沈冰和已签约的校友互相询问，却都不知道发生了什么。正当他们以为酷派可能要按照每个学生的岗位，重新组建新的部门群时，突然有同学收到了公司的解约电话。接下来，沈冰的校友们陆续收到了被解约的通知。等到下午4时，沈冰接到酷派HR的解约电话时，她已经很平静了。该HR说因为公司业务调整、结构调整，岗位不再需要人。酷派会给她3000元的违约金，并将帮她联系一些有招聘需求的企业。

       依据酷派和这些应届生签订的三方协议，酷派违约时应赔偿本科生3000元、硕士生4000元的违约金。但是，一些学生仍然对酷派的解约行为难以接受。

       “毁约时间太晚，2017届校招基本已经结束，而且大家还要写论文、答辩，（重新找工作）时间上太紧张。过几个月就要开始2018届校招，我们就会失去应届生的身份，这对我们找工作很不利。”成都某高校的硕士生蒋芸说。

       蒋芸还表示，应届生对一个公司抱有希望、憧憬和信任，不应该如此被对待。她愿意相信解约是迫不得已的，但如果除了法律协议之外，酷派能够多给同学们哪怕一两百元的赔偿，至少能让她感到酷派有忏悔和惋惜的心。

       谈及酷派的应对措施，刘江峰称，“我们现在正在给他们重新安排工作，全部会安排好。我们总共找了2000个岗，他们总共是300人。（这些岗位）不光手机方面，其他行业都有。”“能转的我们就转走，实在转不走的我们再来看。所以我们肯定会有一个比较满意的方案吧。”刘江峰说。

签约学生仍存侥幸心理

       不过，在2016年9月开始进行校园宣讲的时候，酷派还是同学们眼中的靠谱公司。一些应届生表示，酷派当时的招聘流程非常正规，先是开宣讲会吸引同学们关注，然后发短信告诉通过简历筛选的人进入面试。通过群面、专业面、HR面三轮面试的同学，才能签约。

       在沈冰看来，酷派的面试通过率挺低的，她感觉50个人里面才有一个会被录用，并且给的薪水也还不错。此外，酷派提供的职位在北京，这也是她找工作时的奋斗目标。2016年11月，之前屡遭外界质疑的乐视再度爆出资金紧张的消息。受第一大股东乐视的拖累，酷派股价遭受重挫，单日跌幅高达17.6%。蒋芸担心乐视的问题会波及酷派，但是周围人和酷派HR告诉她，乐视和酷派的业务是分开的，酷派不会受很大的影响。

       “我觉得就算状况不佳，应该也不会很快就不行吧。而且现在经济不景气，很多公司都不咋行的感觉。总之，侥幸心理让自己没有再去找工作。”蒋芸说。2017年1月，有媒体报道两名2016年刚毕业进入酷派的新员工，在转正前两天被莫名辞退。该媒体援引酷派内部人士的说法称，酷派因经营不善，被迫优化裁员。

       沈冰当时也注意到了相关新闻，但酷派HR告诉应届生这些消息属于网络炒作。“当时有过怀疑，但是没有怀疑到违约的那种（情况）。当时我就是很单纯的学生心态，觉得应该相信公司，还是对酷派充满信心。”

       然而，在临近毕业时，已经签约酷派的260多名应届生突然收到了解约的消息。有媒体报道称，?“从2月份开始，（酷派）内部就不想要应届生，但被高层压下来了。前几天说要内部结构调整，可能会给大家电话，希望大家调岗……今天才打电话通知解约，说业绩不行，把重心放海外。”

       对此，第一手机界研究院院长孙燕飚分析道，乐视现在资金缺乏，可以想象酷派也是资金有问题。所以，酷派要从现有的东西维稳，而不是说在创新突破上做文章。维稳需要精兵简政，把这些应届生精简掉，主要是从成本上考虑的。

屡失发展良机，酷派由盛转衰

       市场研究机构IDC的数据显示，2013年第四季度，酷派在国内智能机市场所占份额为11%，紧随三星、联想排名第三。在全球市场，酷派也以3720万台的出货量位列第七。

       然而，第一手机世界研究院发布的《2016年度中国畅销手机市场分析报告》称，2016年酷派在国内市场的排名已经下滑到第9位。酷派CEO刘江峰曾表示，2016年酷派出货量约为1500万台。在近年来智能机市场大发展的形势下，酷派反而由盛转衰。

       在孙燕飚看来，酷派的转折源于运营商市场的政策变化。2013年3G手机市场增速迅猛，这让一些手机厂商对2014年的市场前景非常乐观。据他估计，这些厂商在2013年年底，从供应商处采购了相当于往年3倍的3G手机元器件订单。

       但是，在2014年6月，国务院国资委通知三大运营商在3年内连续削减20%的营销费用。据媒体报道，消减费用的具体方向包括减少合约机补贴等措施。根据测算，三大运营商3年总计需要减少营销费用约400亿元。

       《国际电子商情》首席分析师孙昌旭表示，酷派过多地依赖运营商的市场，线上渠道和公开渠道并不占优势。之前一直面向运营商的酷派，在运营商渠道出现缩水时，没有快速转向面向消费者的思维，这导致它的国内市场占有率开始下滑。

       孙燕飚认为，更为致命的是，三大运营商随后马上将业务重心转向4G市场的手机销售，这使得当时国内手机市场出现了2亿台左右的库存，其中酷派和联想的库存量比较大。这些手机被迫运到东南亚和南亚的市场降价销售，而库存导致的巨额亏损，使酷派的资金问题一直延续到现在。

       面对不利局面，酷派也曾在2014年进行多元化布局，一方面创立互联网手机品牌酷派大神，一方面推出面向社会公开渠道的ivvi手机。然而，由于360与乐视在酷派的股权斗争，让酷派元气大伤。大神品牌随着奇酷公司被划归360名下，ivvi也从酷派体系剥离出去，并吸引了多位原酷派高管加盟。

       尽管乐视随后邀请前华为荣耀总裁刘江峰出任酷派CEO，酷派也在2016年至今推出了主打拍照、音乐、游戏的多款手机，试图向年轻人靠拢，但市场始终未见起色。酷派4月21日发布的公告称，截至2017年3月，酷派经营亏损约为港币4.6亿元，预计2017年上半年的经营亏损会扩大到6亿~8亿港元。

       上述业内人士称，目前酷派面临的是渠道和供应商双重压力。一方面，由于此前大量库存的历史问题，连锁卖场、运营商卖场等社会公开渠道对酷派的新产品有抵触心理。另一方面，手机市场要有4个月的备货期，要有大量的现金流来做缓冲。再加上最近很多手机元器件供应紧张，需要提前更多时间给供应商定金。对于酷派来说，这显然不是一个好消息。

学生受到的损失很难量化

       面对国内市场的激烈竞争，酷派“把重心放海外”的表态，似乎也不是一个单纯搪塞应届生的说辞。

       孙昌旭认为，通过这几年线上线下的两拨换机，中国智能手机市场已经饱和，进入存量博弈的阶段了。如果没有很强势的差异化产品，没有很强的资本，是很难在中国市场立足的。但是东南亚和南亚的换机刚进入高潮，大概相当于中国2012年、2013年的市场行情。在同样的资金条件下，酷派在海外市场有更好的投入产出比。

       孙昌旭建议，酷派现在需要在国内压缩开支，同时将自己的国内品牌形象转变得更加年轻。在海外重新集聚力量后，等到国内市场出现一波新的换机高潮时，再杀回来。

       但不论如何，这260多名应届生已经成为了酷派应对危机的牺牲品。秦宇表示，直到现在，酷派对于解约的事情都没有官方说明和道歉。他和同学们在回复解约邮件时保留了相关权利，等工作找好了再做集体维权的打算。

       北京金诚同达律师事务所高级合伙人梁枫认为，三方协议是学校就业部门和学生以及就业的第三方签订的预先约定，在法律上是一种民事意义上的约定，目的是将来签订正式的就业合同。根据我国合同法第42条的规定，合同当事人为了预期合同的目的进行了某种约定，如果一方撕毁这种预先约定，在法律上可以认定为缔约过失责任。

       “缔约过失责任赔偿的原则是赔偿无过错一方为签订合同所付出的努力及造成的损失。但就三方协议而言，在实践中很难量化和计算学生为这个事情所受到的损失，这实际上是一种就业机会的丧失。如果合同中有明确约定赔偿金额就要按合同履行，但没有约定金额，公司拿出一部分钱也是可以理解的。”梁枫说。

       中国政法大学民商经济法学院副教授胡彩霄表示，除了约定的违约金外，酷派的违约行为给学生带来了损失，学生可以根据损失的大小要求赔偿。“赔偿金包括来回的交通费，在网上制作简历的费用，甚至有人还提出过购置服装、找房子的费用，但公司可能只给你（赔偿）直接损失。”

       除了失去一份工作，解约事件还使这些应届生的生活发生了连锁变化。一心想去深圳的蒋芸，为了找工作不得不把论文备份在同学那里，以便在她面试时能够有同学帮忙处理送审的事情。已经来到深圳的秦宇发现，他之前在南山区租房、顺便学习数据分析的想法也泡汤了。

       满心以为毕业后就能和男友团聚的沈冰，在被酷派解约后，一度怀疑自己能否再找到北京的工作。好在现在她又拿到了一个北京的offer，虽然待遇不是特别好。“我真是特别幸运的”，她说。

       其实「炒鱿鱼」一词，源于中国香港在二次世界大战前的时期。

        因为中国香港战前的雇佣情况，是分长工及临时工的，临时工多是苦力等劳动工作，一般都是即日招聘，工作完即时发薪，有需要再招聘，所以就不存在解雇的情况。

        至于长工，一般都会提供食宿，所以雇员就会住在工作地点，或工作提供的住宿宿舍。而以前劳资关系讲求人情味，一般情况下都不会解雇雇员，除非雇员不老实，或是业务不好，需要裁员，才会解雇，但都尽量集中在年尾，因为战前雇用员工，长工多是一年制，做到年尾才发薪及放年假。所以要解雇员工就在年尾，会先为要解雇者计清薪金，发给员工，之后在做完尾祃放年假时，员工放假回乡，被解雇的员工亦要收拾个人行李离去。在这伤感的时候，又有谁有心情执东西，多数都是随便用张席将个人衣物用品，卷成长条带走，成为一条鱿鱼状，就叫炒鱿鱼。另亦会用一块布将个人物品包起带走，就叫执包服，两者都是代表解雇的意思。

        还有另一版本 :

        “炒鱿鱼”这个词，是形容工作被辞退、解雇、甚至开除，要搞清这个意思，我们还得从旧社会讲起。

        那个时代，被解雇的人是没有任何地方可以申诉的，一听到老板的通知，便只好卷起铺盖走人。

        所以被解雇的人，对开除和解雇这类词十分敏感甚至恐惧，觉得它太刺耳，于是有些人便用“卷铺盖”来代替。因为那时候被雇用人的被褥都是自带的，老板是不会提供的，离开时，当然要卷起自己的铺盖了。

        不知什么时候开始，人们忽然从“炒鱿鱼”这道菜中发现，在烹炒鱿鱼时，每块鱼片都由平直的形状，慢慢卷起来成为圆筒状，这和卷起的铺盖外形差不多，而且卷的过程也很相像。

        人们由此产生了联想，就用“炒鱿鱼”代替“卷铺盖”，也就是表示被解雇和开除的意思。

        这个说法延用至今。但是在现今社会老板要轻易地炒别人的鱿鱼就不那么简单和随便啦，因为职工工作的权利是受法律保护的。

        现如今，“炒鱿鱼”除了被辞退意思外，也有的是个人因为不想在原单位干了而提出辞职的，这时你就会听到 : 老板炒了我鱿鱼啦！

        由 :

        .knowledge. yahoo/question/? qid=7006122903376

        .knowledge. yahoo/question/? qid=7006111301070

        .knowledge. yahoo/question/? qid=7006102900716,被人解雇时随便用张席将个人衣物用品，卷成长条带走，成为一条鱿鱼状，就叫炒鱿鱼。,

       好了，今天关于“联想裁员”的探讨就到这里了。希望大家能够对“联想裁员”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。